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28/07/2026

Reflexiones sobre el fraude ocupacional: lo que el Report to the Nations 2026 nos obliga a reconocer

Reflexiones sobre el fraude ocupacional: lo que el Report to the Nations 2026 nos obliga a reconocer

Hay verdades incómodas en las organizaciones. El fraude es una de ellas. No porque no se conozca —los datos están ahí—, sino porque obliga a cuestionar algo más profundo: la confianza.
Durante años hemos construido discursos sólidos en torno a las amenazas externas: ciberataques, delincuencia organizada, fraudes sofisticados impulsados por tecnología. Y con razón. Pero, mientras miramos hacia fuera, a menudo evitamos una mirada más exigente: la que apunta hacia dentro.
Porque el fraude más difícil de afrontar no es el que viene de fuera. Es el que protagoniza alguien que forma parte de la organización. Alguien “de los nuestros”.

El fraude: más que una definición técnica
El fraude no es un accidente ni un error contable. Es una decisión. Requiere intención, busca un beneficio y provoca un daño.
Y, aunque cambien los contextos, su lógica sigue siendo sorprendentemente estable: presión, oportunidad y justificación. Tres piezas que encajan con demasiada facilidad cuando los controles fallan o la cultura organizativa mira hacia otro lado.
Podemos clasificarlo de muchas formas —corrupción, apropiación indebida de activos, manipulación financiera—, pero en el fondo todas las tipologías comparten un mismo denominador: alguien cruza una línea que sabe que no debería cruzar.
Y ahí es donde empieza el verdadero problema.

La incomodidad del fraude interno
He visto organizaciones reaccionar con rapidez y contundencia ante amenazas externas. Es lógico. El adversario está claramente identificado, no forma parte del sistema y moviliza consenso.
Pero cuando el fraude es ocupacional, el escenario cambia. Ya no hablamos de un atacante anónimo, sino de un empleado, un directivo o incluso un ejecutivo. Alguien que tenía credibilidad, acceso y, en muchos casos, confianza.
Y entonces surgen las preguntas que nadie quiere formular en voz alta:
• ¿Cómo no lo vimos antes?
• ¿Fallaron nuestros controles o nuestra cultura?
• ¿Qué parte del problema es sistémica?
Por eso el fraude interno incomoda más. Porque no solo revela una debilidad técnica, sino también una fragilidad humana y organizativa.
Sin embargo, ignorarlo no lo hace desaparecer. Al contrario.

Lo que los datos nos dicen —y lo que preferimos no escuchar
El Report to the Nations 2026 vuelve a recordarnos algo que ya sabíamos, pero que seguimos subestimando: el fraude ocupacional es estructural, persistente y transversal.
Más de 2.400 casos analizados en 143 países. Más de 3,4 mil millones de dólares en pérdidas. Y una estimación que debería cambiar cualquier conversación en un comité de dirección: alrededor del 5% de los ingresos de las organizaciones se pierde cada año por fraude.
No son cifras abstractas. Son decisiones que dejan de financiarse, proyectos que no se ejecutan, salarios que no se pagan.
Además, el fraude no suele ser inmediato ni visible. Un caso típico tarda unos 12 meses en detectarse.
Doce meses en los que la organización convive con el problema sin saberlo.
Y quizás el dato más revelador: la principal fuente de detección sigue siendo la denuncia interna. Personas que deciden hablar.
Esto debería hacernos reflexionar más que cualquier ratio financiero.

La paradoja del fraude: lo frecuente y lo devastador
Hay otra enseñanza del informe que resulta especialmente útil: no todo fraude es igual, y lo que ocurre con más frecuencia no siempre es lo que más daño causa.
La apropiación indebida de activos es la más habitual, pero con impactos relativamente moderados. En cambio, el fraude en estados financieros —mucho menos frecuente— es el que puede generar pérdidas millonarias.
Y luego está la corrupción, presente en casi la mitad de los casos.
Este equilibrio entre probabilidad e impacto es, en mi opinión, uno de los puntos donde muchas organizaciones fallan: gestionan lo visible, pero subestiman lo verdaderamente crítico.

El verdadero reto no son los controles
Podríamos pensar que la solución está únicamente en reforzar controles. Y sí, los controles importan. Mucho. Su ausencia o su anulación está detrás de la mayoría de los fraudes.
Pero reducir el problema a un tema de control interno es simplificarlo.
El reto real es más complejo: gestionar el riesgo de fraude sin destruir la confianza, y construir una cultura donde el comportamiento ético no dependa solo de la vigilancia, sino también de convicciones compartidas.
Los programas de gestión del riesgo de fraude intentan precisamente eso: integrar gobierno, evaluación de riesgos, controles, investigación y monitorización dentro del funcionamiento normal de la organización.
Pero su eficacia depende menos de su diseño formal y más de cómo se viven en el día a día.

Una reflexión personal: aceptar lo incómodo para proteger lo importante
Después de años trabajando en este ámbito, hay una idea que se repite: el fraude ocupacional no prospera solo por la existencia de individuos dispuestos a cometerlo, sino por la confluencia de contextos que lo permiten.
Y eso nos devuelve a una reflexión incómoda pero necesaria:
el fraude interno no es una anomalía improbable; es un riesgo que debe gestionarse de forma consciente.
No se trata de desconfiar de todos. Se trata de diseñar organizaciones que no dependan de la perfección individual para funcionar correctamente.
Porque cuando el fraude aparece, el daño va mucho más allá del importe económico. Afecta a la credibilidad, al orgullo de pertenencia, a la percepción de justicia interna. Afecta, en definitiva, a la identidad de la organización.
Y, como bien recuerda el informe, el impacto final no se mide solo en cifras: se mide en oportunidades perdidas y en vidas afectadas.
Para cerrar: de la conciencia a la acción
Quizá la pregunta no sea si el fraude puede ocurrir en nuestra organización. La pregunta es si estamos preparados para prevenirlo, detectarlo y reaccionar cuando ocurra.
Porque el mayor riesgo no es el fraude en sí.
Es pensar que aquí no pasa.
Y esa es, probablemente, la reflexión más importante que nos deja el Report to the Nations 2026: no basta con conocer el problema. Hay que decidir afrontarlo.

Juan Carlos Garrido Quijada
Director de Formación ACFE CAPITULO ESPAÑA

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